Focalizzazione come strategia di internazionalizzazione

di lettura

Una strategia che prevede, anche in situazioni congiunturali difficili, che l’impresa rimanga fedele alle proprie competenze distintive, focalizzandosi sui prodotti e sugli acquirenti che conosce meglio, ma allo stesso tempo ampliando il mercato in paesi esteri in cui è possibile replicare la propria formula competitiva.

Le imprese colpite dalle conseguenze economiche della pandemia Covid possono essere tentate di cercare opportunità di vendita introducendo nuovi prodotti e proponendosi in segmenti di mercato in cui non hanno competenze consolidate ed una piena conoscenza del contesto competitivo.

Una strategia opposta prevede che, anche in situazioni congiunturali difficili, l’impresa rimanga fedele alle proprie competenze distintive, focalizzandosi sui prodotti e sugli acquirenti che conosce meglio, ma allo stesso tempo ampliando il mercato in paesi esteri in cui è possibile replicare la propria formula competitiva.

Seguendo questo percorso di focalizzazione ed internazionalizzazione molte imprese italiane sono cresciute senza allontanarsi dal know-how iniziale, acquisendo posizioni di primo piano in più aree geografiche, sempre in un segmento ristretto, a volte molto specialistico. Alcune di queste imprese sono cresciute sino a diventare “multinazionali tascabili”, leader in un segmento di mercato globale. È il caso per esempio della veneta Carraro, inizialmente produttore di trattori, che è poi diventata leader nella produzione di assali e trasmissioni per macchine agricole e movimento terra. Altri esempi sono la Saes Getters, di Lainate, leader mondiale nella produzione di affilatori chimici per il vuoto e la bresciana Sabaf, produttore di componenti per apparecchi domestici per la cottura a gas.

Specializzandosi su pochi prodotti, su una sola tecnologia, su acquirenti con esigenze particolari, imprese di piccola dimensione possono differenziarsi da concorrenti che hanno una produzione standardizzata, economie di scala e prezzi più bassi.

Ad esempio, un costruttore di beni strumentali può differenziarsi progettando macchinari personalizzati per utilizzatori che svolgono una particolare tipologia di lavorazione e necessitano di assistenza tecnica specialistica. Produttori di beni di consumo possono focalizzarsi su piccoli segmenti di mercato che richiedono, ad esempio, una forte caratterizzazione estetica, uno stile particolare o prestazioni tecniche fuori standard.

La strategia di focalizzazione consente alcuni vantaggi.

Innanzitutto operare con una gamma produttiva ed una clientela limitate è un modo per mantenere un basso grado di complessità gestionale, aspetto particolarmente rilevante per le imprese di minore dimensione.

Una maggiore differenziazione permette inoltre una posizione competitiva protetta dai concorrenti che non sono interessati a presidiare piccoli segmenti di mercato o che non hanno le competenze per offrire prodotti e servizi specialistici. La focalizzazione è la strategia utilizzata da molte piccole imprese per sottrarsi alla concorrenza, sia di imprese più grandi con forti economie di scala, sia di produttori di paesi con bassi costi. Nello stesso tempo le imprese focalizzate si rivolgono a clienti che hanno criteri di acquisto ed esigenze particolari e che sono perciò tendenzialmente meno sensibili al prezzo. Per questo una strategia di focalizzazione basata su solide competenze distintive può rendere sostenibili prezzi di vendita e margini più alti della media.

La focalizzazione ha però anche elementi di criticità.

Innanzitutto richiede, in genere, investimenti continui nello sviluppo tecnologico, costi elevati per i servizi ai clienti o per la costruzione del brand aziendale.

Ad esempio, un produttore di beni strumentali deve sostenere elevati costi di progettazione per personalizzare i macchinari e deve mantenere un servizio di assistenza post-vendita di alto livello. Un produttore di beni di consumo di fascia alta deve investire con continuità nel design e nel rafforzamento dell’immagine aziendale.

Una seconda criticità sta nel fatto che una ridotta standardizzazione produttiva limita le economie di scala e le conseguenti riduzioni dei costi, ponendo le aziende focalizzate in una posizione di svantaggio rispetto ad imprese con produzioni più standard.

Ma il rischio maggiore è che quanto più si accentuano specializzazione e focalizzazione, tanto più si restringe il mercato di riferimento e si riduce il numero di potenziali clienti. La dipendenza da un solo segmento di mercato espone a rischi e nello stesso tempo limita le opportunità di crescita. Significativa, in questo senso, la situazione in cui si trovano le imprese italiane che negli ultimi anni sono state spinte dalla concorrenza globale a basso prezzo a posizionarsi in nicchie di mercato sempre più 2alte” e sempre più ristrette.

Questi rischi possono però essere attenuati ampliando l’estensione geografica del mercato di riferimento: una nicchia di mercato piccola all’interno di confini nazionali può essere molto più grande e può offrire molte più opportunità se estesa a più Paesi.

Aumentare il numero di mercati geografici serviti comporta investimenti, può richiedere l’inserimento in azienda di nuove competenze ed aggiunge un elemento di complessità alla gestione aziendale. Tuttavia, può essere più facile replicare all’estero il modello di business consolidato piuttosto che introdurre nuovi prodotti o rivolgersi a tipologie di clienti poco conosciute. Se l’impresa ha una forte specializzazione e solide competenze distintive è probabile che possa riproporre in un altro paese il prodotto-servizio che conosce meglio, senza modificare sostanzialmente la propria catena del valore, indirizzandosi ad una clientela che, per criteri di acquisto, esigenze, gusti, è simile alla clientela del mercato interno.

Per esempio, per un produttore di macchine per la levigatura del legno può essere più efficace una strategia di diversificazione geografica rispetto all’introduzione nella propria gamma di levigatrici per la plastica, anche se la tecnologia di base per la levigatura dei due materiali è la stessa. Questo perché nell’ambito del settore legno le problematiche produttive dei clienti variano molto meno da paese a paese di quanto potrebbero variare spostandosi nel settore gomma. Nello stesso tempo l’esperienza e le referenze accumulate nella lavorazione del legno possono essere una solida base per proporsi all’estero.

Analogamente, per un produttore di abbigliamento sportivo di alta gamma può essere più facile cercare sbocchi di mercato in paesi con alto potere di acquisto che introdurre una linea di prodotto di fascia media, che richiederebbe sostanziali modifiche dei processi di approvvigionamento, del canale di vendita e della comunicazione.

Un altro vantaggio, per le imprese che attuano una strategia di focalizzazione ed internazionalizzazione, è la possibilità di selezionare i paesi in cui si hanno vantaggi competitivi, in cui c’è una minore pressione concorrenziale e si è più vicini ai criteri d’acquisto dei clienti. Ad esempio, una piccola impresa potrebbe cercare di entrare in paesi in cui non sono presenti grandi imprese con posizioni di mercato dominanti.

Essere presenti in più aree geografiche consente inoltre di attenuare gli effetti dei cicli congiunturali.  A prescindere dall’attuale crisi dovuta all’emergenza sanitaria, che ha dimensione globale, i cicli economici delle varie macro-aree geografiche non sono del tutto allineati e comunque alcuni paesi hanno tassi di crescita relativamente stabili e sostenuti. Un’impresa con una buona diversificazione geografica può essere perciò in grado di compensare, almeno in parte, le fluttuazioni congiunturali dei vari mercati esteri e del mercato nazionale.

 

Alessandro Cremona - Socio IMIT